制度がない状態から、若手が育つ土台をつくる

創業期から人が増え、社員の多くを20代の若手が占めるようになっていました。評価は代表や役員の判断に頼っていて、明文化された基準がありませんでした。そのため若手は「何をすれば評価されるのか」「次に何を目指せばいいのか」が分からず、マネージャーごとに育て方もばらばらで、成長のスピードに差が出ていました。

1. 1経営陣・マネージャーへのヒアリングで、活躍している社員に共通する行動を洗い出し
2. 2会社の価値観と結びつけて、求める行動の基準（行動定義）を言葉に
3. 3行動定義をもとに、等級ごとの期待役割を定義
4. 4評価面談の進め方とシートを整え、マネージャー向けの説明会を実施

• 若手が、自分の今の位置と、次の等級に必要なことを把握できるようになった。
• 評価面談が「点数を伝える場」から「次の成長を話す場」に変わった。
• マネージャー間で、育成の目線がそろった。

評価の基準を外から持ち込むのではなく、社内で活躍している社員の行動を言葉にするところから始めました。会社の価値観とつながった基準なので、若手にとって目指す姿を具体的に描けるものになっています。